Реферат
Тема исследования: «Управление стоимость проекта». Курсовая работа изложена на 49 стр., в работе 6 рис., 18 таблиц, 2 приложения. Список использованных источников – 27.
Проект, управление проектом, жизненный цикл проекта, стоимость, управление стоимостью проекта, показатели деятельности, система управления стоимостью проекта, оптимизация управления стоимостью проекта.
Цель работы: разработать мероприятия по совершенствованию управления стоимость строительного проекта. Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач: Раскрыть основные принципы управления стоимость проекта. Рассмотреть определения стоимости и бюджетирования проекта. Раскрыть методы контроля стоимости проекта. Проанализировать основные показатели стоимости проекта. Привести финансово-экономическое обоснование проекта. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта. Рассчитать экономические результаты внедрения мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта.
Предмет исследования: управление стоимостью проектов в строительстве. При проведении исследования были использованы общенаучные методы исследования. Так же использовались специальные методы инвестиционного анализа.
Введение
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей.
Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Степень научной разработанность: в современных работах посвященных как инвестиционной деятельности так и управления проектами вопросам эффективного управления стоимость проекта уделяется значительное место.
При подготовке использовались работы следующих авторов: Бирман Г. Горбунов А. Б. Джозеф А. Ендовицкий Д. А. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Жуков Л. М. Зарембо Ю. Г. Кириченко Т.В., Ковалев В.В., Катасонов В.Ю. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон, Мазур И.И., Шапиро В.Д. Мелкумов Я. С. Михельс В. А Вахович И. В. Сорокина Е.М. и т.д.
Цель работы: выявить теоретические основные управления стоимостью проектов и разработать мероприятия по оптимизации.
Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:
1. Раскрыть основные принципы управления стоимость проекта.
2. Рассмотреть определения стоимости и бюджетирования проекта.
3. Раскрыть методы контроля стоимости проекта.
4. Проанализировать основные показатели стоимости проекта.
5. Привести финансово-экономическое обоснование проекта.
6. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта.
Объект исследования: инвестиционные проекты в строительстве
Предмет исследования: управление стоимостью проектов в строительстве
При проведении исследования были использованы общенаучные методы исследования, а так же специальные методы инвестиционного анализа.
1. Теоретические основы управления стоимостью проекта
1.1. Основные принципы управления стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Ф. Клиффор в свих работах указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. Он включает в себя:
Система Ценообразования
Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости
Стоимостной расчет проекта
Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ
Обеспечение финансирования проекта
Управление затратами.
В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:
1) начальный бюджет,
2) фактические расходы,
3) прогнозы по завершению,
4) фактический бюджет реализованного проекта.
Рис. 1.1. Финансирование инвестиционного проекта на протяжении Жизненного Цикла Проекта
Рис. 1.2. Структура управления финансирования на протяжении Жизненного Цикла Проекта
1) Планирование стоимости и финансирования в проекте:
Формирование бюджета проекта;
Разработка плана финансирования, который должен соответствовать сформированному бюджету проекта;
Разработка плана управления стоимостью и финансированием в проекте.
2) Организация и контроль выполнения проекта по стоимости:
Распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте;
Введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;
Учет фактических затрат в проекте;
Контроль сметы
Формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта
3) Анализ состояния и регулирования стоимости создания проекта:
Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
Определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям (осуществляется на основе анализа фактических затрат и сметной стоимости выполненных работ);
Анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
Анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
Подготовка и анализ корректирующих воздействий;
Прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
Принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения работ проекта по стоимости в соответствии с бюджетом.
4) Завершение управления проектами по стоимости и финансам:
Экономический анализ и оценка результатов;
Подготовка финансового отчета;
Окончательные расчеты и закрытие финансирования;
Формирование архива
5. Управление затратами в инвестиционном проекте:
Прогноз стоимости проекта на ранних этапах
Формирование базового бюджета (плана) инвестиционного проекта
Контроль над изменениями бюджета проекта. Сравнение общего бюджета с фактическими затратами
Детальная отчетность о стоимости проекта, включая все его компоненты.
Контроль за обязательствами по проекту
Анализ освоенного объема для всех элементов стоимости, а не только тех элементов, для которых отслеживается расписание.
Анализ тенденций и составление прогнозов отклонения от бюджета проекта.
Планирование расходования денежных средств
Сравнение и анализ ранних трендов Анализ трендов на суммарном или более детальном уровне.
1.2. Определение стоимости и бюджетирование проекта
В.В Ковалев указывает, что в зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Виды оценок стоимости проекта:
· Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);
· Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);
· Приближенная (сметно-финансовый расчет);
· Окончательная (сметная документация).
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
· приспособления, устройства и производственные мощности;
· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
· материалы;
· обучение, семинары, конференции;
· субконтракты;
· перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как:
· прямые и накладные расходы;
· повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;
· постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
· плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Согласно В.В Ковалев техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1.Определение потребностей работы в ресурсах.
2.Разработку сетевой модели.
3.Разработку структуры разбиения работ.
4.Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5.Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.
6.Выработку основного направления действий.
7.Оценку затрат для каждого элемента СРР.
8.Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9.Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Различают три вида затрат:
· обязательства;
· бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
· фактические затраты (отток денежной наличности).
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.
В.Д. Шапиро указывает, что реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:
· соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
· политику оплаты счетов в организации;
· период поставки основного оборудования;
· график выполнения работ по субконтрактам;
· влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.
Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:
♦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
♦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
♦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
♦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
♦ снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Под бюджетированием И.И. Мазур, В.Д. Шапиро понимают определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что бюджет может составляться в виде:
1) календарных план-графиков затрат,
2) матрицы распределения расходов,
3) столбчатых диаграмм затрат,
4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис. 1.3.),
Рис. 1.3. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат
5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 1.4),
Рис.1.4. Линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат
6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от:
· потребителя документа;
· цели создания документа;
· сложившихся стандартов;
· интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
· предварительными (оценочными);
· утвержденными (официальными);
· текущими (корректируемыми);
· фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.
В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проекта.
1.3. Методы контроля стоимости проекта
Е.М. Сорокина подчеркивает, что управление стоимостью проекта включает в себя:
Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.
Рис. 1.5. Управление стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:
· мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Согласно Е.М. Сорокина контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:
· необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
· расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС;
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.
Метод анализа измерения эффективности помогает установить величину любых отклонений. Метод освоенного объема (МОО) состоит в том, что совокупный объем плановой стоимости выполненных работ (полученный) первоначального расчетного бюджета сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ (план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт). Этот метод наиболее пригоден для управления стоимостью, ресурсами и производством.
В.В Ковалев указывает, что важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих отклонения, размеры отклонений и понимание того, нужно ли предпринимать корректирующие действия в отношении отклонений. Метод освоенного объема подразумевает использование базового плана по стоимости, являющегося частью плана управления проектом, для оценки хода выполнения проекта и определения величины образовавшегося отклонения.
При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения для каждой плановой операции, пакета работ и контрольного счета:
1) Плановый объем Плановый объем – это бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.
2) Освоенный объем Освоенный объем – это указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.
3) Фактическая стоимость Фактическая стоимость – это общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. Фактическая стоимость по определению и масштабу должна соответствовать тому, что в бюджете определено для планового объема и освоенного объема (например: только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая непрямые).
4) Прогноз до завершения и прогноз по завершении. Разработка прогноза до завершения и прогноза по завершении описана в следующем методе прогнозирования.
На рис. 1.6. изображены S-кривые, отображающие совокупные данные освоенного объема проекта, которые выше предусмотренных бюджетом и ниже предусмотренных планом работ.
Рис. 1.6. Пример графического отчета по исполнению
Анализ показателей эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени, для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения (плановый объем), плановых контрольных событий и фактических контрольных событий.
Анализ эффективности исполнения проекта происходит во время совместных заседаний соответствующих специалистов и предназначен для оценки выполнения и состояния плановых операций, пакетов работ или счетов затрат. При этом для анализа обычно используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности:
1. Анализ отклонений. Анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и срокам, однако отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто имеют не меньшую или даже большую важность.
2. Анализ тенденций. Анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта.
3. Метод освоенного объема. Метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.
Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.
Прогнозирование затрат, согласно В.В Ковалев , подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:
(1.1)
Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
(1.2)
С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:
1.Традиционный метод:
ЕАС = ACWP + ETC. (1.3)
2.Метод освоенного объема:
· Пессимистическая оценка:
(1.4)
· Оптимистическая оценка:
(1.5)
Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (varianceatcompletion - VAC):
VAC=BAC - ЕАС. (1.6)
В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.
2. управление стоимостиью проекта в ООО «Вента»
2.1. Характеристика проекта
Рассмотрим основные показатели стоимость инвестиционно-строительного проекта крупнопанельного 1-секционного жилищно-коммерческого комплекса, начало реализации которого началось в апреле 2010 г.
Основные технико-экономические показатели, характеризующие рассматриваемый проект приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели проекта
Потребность в материальных ресурсах определена на основании объемов работ и норм расхода материалов, принимаемым по СНиП часть IV. Сро и завоза материалов увязаны с календарным планом производства работ. Материалы и конструкции доставляют на строительную площадку автотранспортом. Запас материалов и конструкций принят на 5-12 дней работы. Бетонную смесь подают к моменту укладки. Расчет потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах по проекту приведен в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Расчёт потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах
Основанием для составления графика движения рабочих кадров по объекту служит календарный план производства работ
В соответствии с календарным планом производства работ составлен график движения основных строительных машин по объекту. Потребность в строительных ма инах и механизмах определена исходя из объемов работ.
Таблица 2.3.
График движения рабочей силы по объекту.
| № | Наименование профессий |
Среднесуточное число рабочих | |||||||
| май | июн | июль | авг | сен | окт | ||||
| 1 | Разнорабочие | чел.-дн. | 402 | 70 | 45 | 60 | 100 | 75 | 52 |
| 2 | Машинисты | чел.-дн. | 14 | 4 | 10 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Землекопы | чел.-дн. | 44 | 20 | 24 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Монтажники | чел.-дн. | 850 | 50 | 720 | 80 | 0 | 0 | 0 |
| 5 | Гидроизолировщики | чел.-дн. | 6 | 0 | 6 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6 | Сантехники | чел.-дн. | 150 | 50 | 50 | 20 | 20 | 10 | 0 |
| 7 | Бетонщики | чел.-дн. | 45 | 10 | 0 | 30 | 5 | 0 | 0 |
| 8 | Кровельщики | чел.-дн. | 12 | 0 | 0 | 12 | 0 | 0 | 0 |
| 9 | Плотники | чел.-дн. | 85 | 0 | 0 | 40 | 45 | 0 | 0 |
| 10 | Стекольщики | чел.-дн. | 18 | 0 | 0 | 12 | 6 | 0 | 0 |
| 11 | Столяры | чел.-дн. | 6 | 0 | 0 | 6 | 0 | 0 | 0 |
| 12 | Спец. монтажники | чел.-дн. | 45 | 0 | 0 | 40 | 5 | 0 | 0 |
| 13 | Электрики | чел.-дн. | 29 | 0 | 0 | 19 | 10 | 0 | 0 |
| 14 | Штукатуры | чел.-дн. | 60 | 0 | 0 | 0 | 60 | 0 | 0 |
| 15 | Облицовщики | чел.-дн. | 120 | 0 | 0 | 0 | 20 | 100 | 0 |
| 16 | Маляры | чел.-дн. | 150 | 0 | 0 | 0 | 150 | 0 | 0 |
| 17 | Отделочники | чел.-дн. | 35 | 0 | 0 | 30 | 5 | 0 | 0 |
| Итого: | 2071 | 204 | 855 | 349 | 426 | 185 | 52 | ||
Количество машино-смен по месяцам распределено с учетом продолжительности выполнения механизированного процесса. Результаты расчета приведены в табл. 2.4.
Таблица 2.4.
График движения основных строительных машин по объекту
| № | Наименования |
Среднесуточное число машин | ||||||||
| май | июн | июль | авг | сен | окт | ноя | ||||
| 1 | Бульдозер ДЗ-43 |
маш.-смен. |
||||||||
| 2 | Экскаватор ЭО-4321 |
маш.-смен. |
||||||||
| 3 | Кран гусеничный СКГ-30 |
маш.-смен. |
||||||||
| 4 | Автогидранатор |
маш.-смен. |
||||||||
| 5 | Башенный кран КБ-160 |
маш.-смен. |
||||||||
Расчет объемов и трудоемкости строительных работ по жилищно-коммерческому комплексу произведен в таблице 2.5
Таблица 2.5
Расчет объемов и трудоемкости строительных работ по жилищно-коммерческому комплексу “Перекрёсток”.
| Наименование работ | Объем работ | Трудоемкость,чел.-дн. | |||
| Ед. изм | Кол-во | На ед. изм | На весь комплекс | ||
| 1. Подготовительные работы (по всему объекту) | объект | 1 | 5% от Qосн | 111,63 | |
| Подземная часть | |||||
| 2. Механ. разработка грунта экскаватором | м3 | 625,45 | 0,0043 | 2,69 | |
| 3. Доработка грунта вручную | м3 | 58,8 | 0,33 | 19,4 | |
| 4. Монтаж сборных конструкций подземной части, бетонирование отдельных мест, кирпичная кладка | м3 | 425 | 0,164 | 69,7 | |
| 5. Вертикальная обмазочная гидроизоляция | м2 | 100,8 | 0,041 | 4,1 | |
| 6. Устройство вводов и выпусков | шт. | 3 | 10 | 30 | |
| 7. Устройство подготовки под полы в подвале | м2 | 205,2 | 0,035 | 7,182 | |
| 8. Монтаж трубопроводов в техподполье | м2 | 180,20 | 0,15 | 27,03 | |
| 9. Обратная засыпка пазух с трамбованием вручную | м3 | 152,35 | 0,103 | 15,69 | |
| Итого: | 175,8 | ||||
| Надземная часть | |||||
| 10. Устройство башенного пути и монтаж башенного крана | 2 | 5 чел-дн на 12,5м + (8-20) | 24,6 | ||
| 11. Демонтаж башенного крана и разборка подкранового пути | Количество секций подкр. пути | 2 | 50% от Q монтажа крана | 12,3 | |
| 12. Монтаж поэтажных конструкций | шт. | 857 | 0,723 | 619,6 | |
| 13. Монтаж сборных конструкций крыши | шт. | 85 | 0,448 | 38,08 | |
| 14. Устройство кровли | м2 | 197,41 | 0,07 | 13,82 | |
| 15. Заполнение оконных проемов | м2 | 204,33 | 0,2 | 40,87 | |
| 16. Заполнение дверных проемов | м2 | 347,26 | 0,138 | 47,92 | |
| 17. Остекление (двойное) | м2 | 487,5 | 0,059 | 28,76 | |
| 18. Устройство встроенных шкафов и антресолей | м2 | 41,0 | 0,2 | 8,2 | |
| 19. Устройство подготовки под полы | м2 | 1247,14 | 0,036 | 44,90 | |
| 20. Монтаж и наладка лифтов | шт | 2 | 110 | 220 | |
| 21. Монтаж внутреннего инженерного оборудования (монтаж отопления, водопровода, канализации, газоснабжения) | м3 | 6997,23 | 0,0156 | 109,16 | |
| 22. Установка приборов инженерного оборудования | м3 | 6997,23 | 0,0079 | 55,28 | |
| Итого: | 1263,5 | ||||
| Электромонтажные работы | |||||
| 23. 1 стадия (доштукатурный комплекс) | 6997,23 | 0,0043 | 30,09 | ||
| 24. 2 стадия (послештукатурный комплекс) | м3 | 6997,23 | 0,0017 | 11,89 | |
| 25. Установка электроарматуры (послемалярный комплекс) | м3 | 6997,23 | 0,0009 | 6,30 | |
| 26. Затирка поверхностей | м2 | 6882,36 | 0,016 | 110,11 | |
| Итого: | 158,4 | ||||
| Устройство полов | |||||
| 27. Керамические полы | м2 | 92,2 | 0,135 | 12,44 | |
| 28. Паркетные полы | м2 | 850,45 | 0,124 | 105,46 | |
| 29. Линолеумные полы | м2 | 564,7 | 0,094 | 53,08 | |
| 30. Цементные полы | м2 | 104,45 | 0,035 | 3,66 | |
| Итого: 174,6 | |||||
| Столярные работы | |||||
| 31. Подгонка оконных переплетов, дверей | м2 | 657,56 | 0,03 | 19,72 | |
| 32. Установка оконных и дверных приборов, номерных знаков | м2 | 598,87 | 0,06 | 35,93 | |
| 33. Малярные работы | м2 | 7458,87 | 0,046 | 343,11 | |
| 33. Наружная отделка фасада | м2 | 1230,78 | 0,050 | 61,54 | |
| Итого: 460,3 | |||||
| Трудоемкость основных строительных работ (сумма затрат труда) | Qосн= | 2232,6 | |||
| 34. Благоустройство | Объект | 1 | 5% от Qосн | 111,63 | |
| 35. Неучтенные работы | Объект | 1 | 17% от Qосн | 379,54 | |
| 36. Подготовка объекта к сдаче | Объект | 1 | 3% от Qосн | 66,98 | |
2.2. Финансово-экономическое обоснование проекта
Финансирование проекта планируется к осуществлению c первоначальными инвестициями заказчика (инвестора), соответствующим сметной стоимости проекта – 18090,55 тыс. руб.
Предполагаемая окупаемость проекта – 1 год (коммерческие предприятия начнут функционировать непосредственно после сдачи объекта в эксплуатацию – заказчик планирует продажу коммерческих площадей и квартир и получение единовременного дохода, предполагается также 100% заселенность жилого фонда – покупка новых квартир жильцами – в течение 6 мес. после сдачи объекта).
Жилищный отдел спроектирован на 20 квартир – 10 двух-комнатных и 10 - трех-комнатных общей жилой площадью 1540,98 м2. Общая жилая площадь 3-комнатных квартир – 924,90 м2, 2-комнатных квартир – 616,08 м2. Общая площадь коммерческих помещений – 290, 56 м2.
Прогнозная стоимость:
2-комн. квартира – 31,9 тыс. руб
3-комн. квартира – 38,1 тыс.руб.
Коммерческие площади – 36,7 тыс.руб.
Итого, выручка от реализации заказчиком жилищно-коммерческого комплекса по планируемым ценам, в прогнозе составит:
Выр. = 31,9 * 616,08 + 38,1 * 924,9 + 36,7 * 290,56 = 65 661,9 тыс. руб.
Рассчитаем финансовые показатели проекта (табл. 2.6)
Таблица 2.6.
Расчет финансовых показателей проекта.
По показателю рентабельности проект занял высокую позицию. Рассчитаем валовую маржу проекта, а также найдем точку безубыточности.
1) Валовая маржа (ВМ) является мерой эффективности производственной деятельности компании.
Очевидно, что, чем выше ВМ, тем лучше.
В нашем случае, расчет дал следующие результаты:
Для данного инвестиционно-строительного проекта:
ТБ = 10458,2 / (65661.9 – 7632.35) * 65661.9= 11 819, 14 тыс. руб.
То есть даже при ощутимом снижении выручки, проект обладает определенным запасом прочности.
При оценке инвестиционной эффективности обычно рассчитываются данные показатели NPV (чистого приведенного дохода), IRR (внутренней нормы доходности) и PI (индекса доходности инвестиций).
Методика расчета NPV заключается в суммировании современных (пересчитанных на текущий момент) величин чистых эффективных денежных потоков по всем интервалам планирования на всем протяжении периода исследования.
При разовой инвестиции расчет чистого приведенного дохода можно представить следующим выражением:
 |
где Rk – годовые денежные поступления в течение n лет, k = 1, 2, …, n;
IC – стартовые инвестиции;
i – ставка дисконтирования (0% - окупаемость проекта не больше года, дисконт не применяется).
Для данного варианта проекта:
NPV = (65661,9/1) – 18090.55 = + 47 571.35 (Значение показателя совпало с показателем балансовой прибыли в связи с отсутствием дисконтирования в краткосрочном периоде)
Индекс доходности инвестиций (PI) тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс доходности инвестиций (PI) при разовом инвестировании рассчитывается по следующей формуле:
где IC - полные инвестиционные затраты проекта.
Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.
При разовых инвестициях данный показатель равен:
PI раз = 65 661,9 / 18 090,55 = 3,63
Внутренняя ставка доходности инвестиций (IRR)
Интерпретационный смысл внутренней ставки доходности заключается в определении максимальной стоимости капитала, используемого для финансирования инвестиционных затрат, при котором собственник (держатель) проекта не несет убытков.
Расчет внутренней ставки доходности (IRR) осуществляется методом итеративного подбора такой величины ставки дисконтирования, при которой чистая современная ценность инвестиционного проекта обращается в ноль. Выбираются два значения коэффициента дисконтирования, при которых функция NPV меняет свой знак, и используют формулу:
IRR = i1 + NPV(i1) / (i2 - i1)
i1 – ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимости имеет отрицательнео значение
i2 - последняя ставка дисконтирования, при которой NPV имеет положительное значение
В данном случае расчет IRR нецелесообразен, поскольку не предполагается изменения дисконтной ставки в течение года реализации проекта.
При реализации проекта возможны экономические и политические риски. Поправка на риск проекта определяется по данным следующей таблицы:
Таблица 2.7
Поправки на риск проекта.
В силу того, что жилищно-коммерческий комплекс – новое строительное производство, величина риска должна быть принята в размере 13-15% (высокая величина риска).
Примем P = 15 %
Ставка дисконтирования, учитывающая риски при реализации проектов, определяется по формуле:
где поправка на риск
d = 0 + 15/100 = 0.15 (то есть проект по-прежнему имеет большой запас прочности при возникновении рисков) .
3. совершенствование управления стоимостью проекта в ООО «Вента»
3.1. Направления совершенствования управления стоимостью в ООО «Вента»
Предлагаемый проект оптимизации системы управления стоимостью проектов в ООО «Вента» основан на принципе формирования бизнес-единиц и предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Структура и график распределения капитальных вложений представлены в таблице 3.1. Объемы капитальных вложений определяются общей суммой затрат на управление бизнес-едицицами.
Таблица 3.1
Структура и график распределения капитальных вложений
Расходы, по статье затрат на "Программное обеспечение" включают затраты разработчика, связанные с приобретением программы Oracle Advanced Procurement Release 12, которое будет обслуживать систему бизнес-единиц предприятия.
Расходы, по статье капительных вложений "Техническая поддержка" предполагают следующие этапы работ: установка и внедрение программного обеспечения, а также обучение пользователей.
Общий объем капитальных вложений составляет 221300 руб. Каждая из статей капитальных вложений привязана к соответствующему этапу работ, то есть платежи по проекту происходят по графику, соответствующему календарному плану внедрения системы.
В затраты на эксплуатацию входят следующие элементы:
1. заработная плата обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды;
2. стоимость потребляемых энергоресурсов;
3. расходы на амортизацию и текущий ремонт оборудования.
Рассчитаем перечисленные элементы эксплуатационных затрат.
Для расчета заработной платы персонала воспользуемся формулой:
ЗП = (1 + 0,356) * (12 * О * )*N,
где ЗП – месячная заработная плата обслуживающего персонала, руб.;
О – должностной оклад обслуживающего персонала, руб.;
В1 – количество часов за месяц, необходимых для выполнения задачи, часы;
К – расчетное количество рабочих часов в месяце, часы;
N – количество сотрудников, работающих с документами.
К = 8*24 = 192 час./мес.
Определим годовую заработную плату персонала, когда решение поставленной задачи требует 80 часов работы – базовый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*80/192)*3=244080 руб./год
ЗП на 1 рабочего составит 325440/2 = 81360 руб./год.
Определим заработную плату обслуживающего персонала, который будет работать с предлагаемым программным продуктом – проектируемый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*40/192)=40680 руб./год.
Ежегодная общая экономия в заработной плате составит 203400 руб./ год.
Стоимость потребляемых энергоресурсов:
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для базового варианта, когда решение поставленной задачи требует 96 часов работы:
Э = 12*(0,1*0,902*8*80+0,3*0,902*3*30) *3 = 2954.95 руб.
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для проектируемого варианта, когда решение задачи требует 40 часов работы:
Э = 12(0,1*0,902*8*40+0,3*0,902*3*15) × 1 = 492,5 руб.
Благодаря новому программному приложению за год будет экономиться в потреблении энергоресурсов 2642.5 руб.
Сумма расходов на амортизацию и износ (текущий ремонт) оборудования:
Годовой полезный фонд рабочего времени определяется как:
ПФВР = (365 – 114) * 8 = 251 * 8 = 2008 ч.
Амортизация в базовом варианте составит:
Сам=(22000*3*(20+3)/100)/2008*80*12=7257.37 руб.
Амортизация в проектируемом варианте составит:
Сам=(22000*4*(20+3)/100)/2008*40*12=1209,5 руб.
Следовательно, годовая экономия по амортизационным отчислениям равна 6047,87 руб.
Себестоимость в базовом варианте равна:
С1 =244080+2954,95+7257.37= 254 292,32 руб./год.
Эксплуатационные затраты в проектируемом варианте составят:
С2 = 40680 +492,5 +1209,5 = 42382 руб./год
Экономия от реструктуризации ОАО "Станкострой" будет равна:
С1 – С2 = 254292.32 - 42382 = 211 910,32 руб./год.
В данном проекте объем капитальных вложений составляет 67570 рублей.
Таким образом, оптимизация обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения по различным направлениям и составляет в год:
3.2. Экономические результаты совершенствования управления стоимостью проекта
Срок окупаемости проекта будет рассчитываться как отношение капитальных вложений в проект, равных 221300 руб. и отдачи, обусловленной успешной реализацией проекта (планируемым снижение издержек бизнеса по различным направлениям), которая составляет 211 910,32 руб.
РР =221300/ 211910.32 * 12 = 13 месяцев
Таким образом, срок окупаемости проекта приблизительно равен 13 месяцам.
Для расчета чистого приведенного эффекта необходимо привести планируемые экономии к ценам базового периода, т.е. продисконтировать их с использованием реальной ставки дисконтирования, рассчитываемой с учетом инфляционных изменений. За базу расчета дисконтного множителя возьмем рыночную ставку по коммерческим кредитам. Ставка рефинансирования примем ставку, равную 10,5% годовых (ro = 10,5%) Прогнозируемый уровень инфляции на 2007-2008 гг. составляет 8%, то искомая ставка дисконтирования потока платежей.
rр= 0,105 + 0,08 + 0,105*0,08 = 0,1934 или 19,34% - реальная ставка дисконтирования с учетом инфляции.
NPV =(211 910,32 -42382)/ 1.1934- 221300=16676.5 руб.
Полученное значение чистой текущей стоимости больше нуля, что говорит о том, что проект следует принять.
Индекс рентабельности проекта (PI) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам, он определяется как
PI = (211 910,32 - 42382)/ 1.1934-/221300=2.35 руб.
Поскольку индекс рентабельности больше 1, проект следует принять.
Расчет IRR (внутренней нормы доходности) проводим в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет IRR
| Период времени | Исходящие потоки | Входящие потоки | Сальдо потока |
r1=21% | NPV1 | r2=22% | NPV2 |
| 1 кв | 272 159,00 | 42 383,00 | -229 776,00 | 0,60 | -137 865,60 | 0,61 | -140 163,36 |
| 2 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,40 | -3 390,40 | 0,19 | -1 610,44 |
| 3 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,40 | -1 695,20 | 0,24 | -1 186,64 |
| 4 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,20 | -1 695,20 | 0,05 | -423,80 |
| 5 кв | 50 856,32 | 42 378,40 | -8 477,92 | 0,20 | -1 695,58 | 0,05 | -423,90 |
| 6 кв | 42 383,00 | 42 383,00 | 0,20 | 8 476,60 | 0,05 | 2 119,15 | |
| 7 кв | 42 383,00 | 42 383,00 | 0,10 | 4 238,30 | 0,05 | 2 119,15 | |
| 8 кв. | 42 380,25 | 42 380,25 | 0,10 | 4 238,03 | 0,05 | 2 119,01 | |
| Всего | 475 592,32 | 339 056,65 | -136 535,67 | 2,00 | -129 389,06 | 1,19 | -137 450,82 |
Исходящие потоки – это объем капитальных вложений в проект, они осуществляются в первый квартал реализации проекта. Входящие потоки – это сумма экономий, обусловленная реализацией проекта, эти потоки распределены во времени, их величина прогнозировалась с учетом выходя на проектную мощность приобретаемого оборудования.
IRR = 20 + 129389.06/(-129389.06-(-137450.82))*(22-21) =18.1 % (в промежутке от 21 до 22)
Следовательно, внутренняя рентабельность проекта составляет 18,1%. Такой высокий уровень внутренней нормы доходности показывает целесообразность вложения финансовых ресурсов в проект.
Заключение
В ходе исследования получены следующие результаты:
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течении заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. ООО «Вента» размещается в г.Вологда, юридический адрес: г. Вологда, ул. Чехова, д.1.
Основной вид деятельности предприятия – ремонтно-строительные услуги.
Реализация услуг клиентам ведется по ценам, сформированным на основании затрат и сложившейся рыночной конъюнктуры. Цены дифференцируются в зависимости от объёма заказанных услуг. В зависимости от складывающихся экономических условий цены на услуги, реализуемые ООО «Вента» могут пересматриваться как в сторону снижения, так и в сторону повышения. Постоянным клиентам фирма предоставляет дополнительные ценовые скидки.
Управление стоимостью проекта в ООО «Вента» включает в себя:
· Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости
· Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение
· Управление фактическими изменениями по мере их возникновения
· Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом
· Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости
· Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости
· Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения
· Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях
· Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах
Предлагаемый проект оптимизации системы управления стоимостью проектов в ООО «Вента» основан на принципе формирования бизнес-единиц и предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Таким образом, оптимизация обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения по различным направлениям и составляет в год:
По заработной плате персонала 203400 руб.
На электроэнергию 2462,452 руб.
Амортизационным отчислениям 6 047,87 руб.
Итого, общее снижение издержек, обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения, составляет 211 910,32 рублей ежегодно.
Исходя из рассчитанных выше показателей, можно сделать следующие выводы о получении экономического эффекта от внедрения разработанной ИС:
Снижается трудоёмкость выполнения технологических процессов;
Повышается эффективность использования вычислительной техники;
Использование системы приведет к повышению качества выполняемых сотрудниками операций, увеличит оперативность обработки поступающих документов.
Годовое снижение издержек бизнеса при реализации данных предложений по реструктуризации бизнес-процессов в ООО «Вента» оценивается 211 910,32 рублями.
1. Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. Пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 631 с.
2. Горбунов А. Б. Управление финансовыми потоками. - М.: Анкил,2009. - 265
3. Джозеф А. Бизнес-планы: полное справочное руководство. / Джозеф А. Ковелло Д. - М.: АЛАНС, 2003. – 458 с.
4. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 394 с.
5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Финансовый анализ: учеб. / под ред. А.Ф. Ионова– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 624 с.
6. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2008,№ 4. - С. 14-32.
7. Зарембо Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2007, № 9. - С. 10-20.
8. Кириченко Т.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие / под ред. А.А. Комзолова. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К о ", 2007. – 626 с.
9. Ковалев В.В., Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 336 с.
10. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. - М., Анкил,2008 – 410 с.
11. Клиффорд Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 432 с.
12. Клиффор Ф. Управление проектами. -М.: ДИС,2008. – 341 с.
13. Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков.- М.: Эдиториал УРСС, 2008. – 501 с.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. -М.: Аланс, 2007 – 369 с.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура.– М.: Омега-Л,2007. – 510 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочник для профессионалов пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. - М. Аланс, 2006. -264 с.
17. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов - М.: ИКЦ «ДИС», 2007. - 460 с.
18. Михельс В. А Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство, 2008, № 42. - С. 68-72.
19. Сорокина Е.М., Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.
20. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.Д. Шапиро и др.-М.: Высшая школа, 2005. – 1022 с.
21. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро - М.: «Высшая школа», 2003. – 401 с.
22. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. - М.: Анкил,2005. – 223 с.
23. Финансово-экономическое состояние предприятия. /Бакадоров В.Л., Алексеев П.Д. Практическое пособие. – М.: Приор, 2000.-129 с.
24. Финансовый анализ: методические указания./Составитель О.А.Тупикова.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2004 .-138 с.
25. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.-376 с.;
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2007.-465 с.;
27. Экономика предприятия / под ред. С.Ф. Покропивного.- К.: Знания- Пресс, 2006. - 373 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Движение основных производственных средств в 2008г.
| Группы | Остаток на начало года | Поступило | Выбыло | Остаток на конец года |
Изменение |
||||
| Здания | 126534 | 85,0 | 3638 | 68 | 3638 | 99,4 | 126534 | 84,0 | -1,0 |
| Сооружения | 543 | 0,4 | - | - | - | - | 543 | 0,4 | - |
Передаточные устройства |
2793 | 2,0 | - | - | - | - | 2793 | 2,0 | - |
|
оборудование |
17978 | 12,0 | 1724 | 32 | 17 | 0,5 | 19685 | 13,0 | +1,0 |
Транспортные средства |
50 | 0,03 | - | - | 4 | 0,1 | 46 | 0,03 | - |
| Инструмент | 5 | 0,003 | - | - | - | - | 5 | 0,003 | - |
Производственный и хоз. инвентарь |
434 | 0,3 | - | - | - | - | 434 | 0,3 | - |
| Всего | 148337 | 100 | 5362 | 100 | 3659 | 100 | 150040 | 100 | - |
Приложение 2
Балансы предприятия за 2006-2008гг.
| Показатель | Год | |||
| На 31.12.2006 | На 31.12.2007 | На 31.12.2008 | ||
| тыс. руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | ||
| 1. Внеоборотные активы, в т.ч. | 1724 | 1646 | 1830 | |
| основные средства | 1648 | 1512 | 1739 | |
| 2. Оборотные активы | 10131 | 11319 | 13190 | |
| 2.1 Запасы | 7649 | 8742 | 10115 | |
| 2.2 Дебиторская задолженность | 2420 | 2512 | 3003 | |
| 2.3 Денежные средства | 62 | 65 | 72 | |
| БАЛАНС | 11855 | 12965 | 15020 | |
| 4. Капитал и резервы | 6550 | 6550 | 6550 | |
| 6. Краткосрочные пассивы | 5305 | 6415 | 8470 | |
| 6.1 Кредиты и займы | - | - | 1500 | |
| 6.2 Кредиторская задолженность | 5305 | 6415 | 6970 | |
| БАЛАНС | 11 855 | 12 965 | 15 020 | |
Введение
1.2 Оценка стоимости проекта
1.3 Бюджетирование проекта
1.4 Методы контроля стоимости проекта
Глава 2. Оценка потенциала предприятия
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Характеристика продукции
2.3 Характеристика трубных рынков
2.4 Анализ производственного потенциала объекта исследования
Глава 3. Разработка направлений совершенствования деятельности ОАО «ПМК-7» и их экономическое обоснование
3.1 Резюме проекта
3.2 Характеристика трубоэлектросварочного цеха № 2
3.3 Общая характеристика проекта
3.4 Техническая характеристика проекта
3.5 Финансово-экономическое обоснование
3.6 Оценка эффективности проекта
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления стоимостью проектов, а также разработка технического проекта для ОАО «ПМК-7».
Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:
1. Определить основные принципы управления стоимостью проекта;
2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта;
3. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;
4. Дать краткую характеристику ОАО «ПМК-7»;
5. Определить производственный и финансовый потенциал ОАО «ПМК-7»;
6. Разработать технический проект ОАО «ПМК-7» для увеличения эффективности производства
Объектом исследования является ОАО «ПМК-7».
Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме.
Глава 1. Управление стоимостью проекта
1.1 Основные принципы управления стоимостью проекта
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:
· оценку стоимости проекта;
· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) (рис.1).
Рис.1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структур у, представленную на рисунке 2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта.
Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
1.2 Оценка стоимости проекта
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Виды оценок стоимости проекта:
· Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);
· Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);
· Приближенная (сметно-финансовый расчет);
· Окончательная (сметная документация).
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
· приспособления, устройства и производственные мощности;
· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
· материалы;
· обучение, семинары, конференции;
· субконтракты;
· перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как:
· прямые и накладные расходы;
· повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;
· постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
· плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Ресурсно-индексный метод - это сочетание ресурсного метода и системы индексов цен на ресурсы, используемых в строительстве.
CPI= EV/AC (2.5)
Индекс необходимой эффективности (To-complete Performance Index - TCPI) показывает, какой эффективностью должны обладать дальнейшие работы по проекту для выполнения бюджета проекта; он определяется путем деления оставшихся объемов на оставшийся бюджет:
TCPI=(BAC - EV)/(BAC - AC) (2.6)
· прогнозы (Forecasts) :
Прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate at Completion – EACt) определяется следующим образом;
EACt =Nt / SPI, (2.7)
Где: Nt – количество периодов реализации проекта.
Прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion – EAC) показывает полный бюджет проекта при его завершении, определяется делением полого бюджета проекта на индекс выполнения бюджета;
EAC= BAC/ СPI (2.8)
При расчете аналитических показателей используется также показатель полного бюджета (Budget at Completion – BAC), который характеризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта.
Эти показатели используются для ответа на основные вопросы, возникающие в ходе контроля и оперативного управления проектом. Взаимосвязь между этими показателями представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Метод освоенного объема и вопросы, возникающие в ходе контроля и оперативного управления проектом
Вопрос оперативного управления проектом | Показатели метода освоенного объема |
Отстает проект от графика или опережает его? | Отклонения по расписанию (SV) |
Насколько эффективно используется время? | Индекс выполнения расписания (SPI); |
Какова вероятная продолжительность проекта? | Прогнозная продолжительность проекта (EACt) |
Находится проект в рамках или за рамками бюджета? | Отклонения по затратам (по стоимости) (CV) |
Насколько эффективно используются ресурсы? | Индекс выполнения бюджета (CPI) |
Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта? | Индекс необходимой эффективности (TCPI) |
Какова ожидаемая стоимость проекта? | Прогнозная стоимость проекта (EAC) |
Будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета? | Отклонения при завершении (VAC) |
Сочетание значений некоторых основных показателей проекта представляют т. н. компас проекта (табл. 2.4.).
Таблица 2.4.
Компас проекта
Показатели проекта | ||||
Опережение графика Экономия бюджета | Соблюдение графика Экономия бюджета | Нарушение графика Экономия бюджета |
||
Опережение графика Исполнение бюджета | Соблюдение графика Исполнение бюджета | Нарушение графика Исполнение бюджета |
||
Опережение графика Перерасход бюджета | Соблюдение графика Перерасход бюджета | Нарушение графика Перерасход бюджета |
Значения планового объема, освоенного объема и фактических затрат используются в сочетании для определения измерения эффективности, а также для определения, выполнена или нет работа в плановом порядке и в предусмотренные планом сроки. Наиболее широко используемыми показателями являются отклонение по стоимости и отклонение по срокам. По мере приближения проекта к завершению, величины отклонений по стоимости и по срокам снижаются. Это объясняется компенсационным эффектом, вызванного тем, что к этому времени большее количество работ оказываются выполненными. В плане управления стоимостью можно указать заранее установленные допустимые значения отклонений, которые будут снижаться по мере приближения проекта к окончанию.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:
оценка стоимости проекта (см. 14.2);
итоижктиричиние приекгпа, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта (см. 14.3);
Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. 14.5).
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в 14.5. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) (рис. 14.1.1).
Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно из рисунка, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
n Понятие «стоимость проекта»
n Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта;
n Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью;
n Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет;
n Бюджетом называется директивный документ, включающий планируемые расходы и доходы проекта, с распределением по статьям и соответствующим периодам времени. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.
n Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта). Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект.
Пример структуры сметной стоимости строительства
Сводный сметный расчет включает 12 глав:
n 1. Подготовка территории строительства;
n 2. Основные объекты строительства;
n 3. Объекты подсобного производственного и обслуживающего назначения;
n 4. Объекты энергетического хозяйства;
n 5. Объекты транспортного хозяйства и связи;
n 6. Наружные сети и сооружения;
n 7. Благоустройство и озеленение территории;
n 8. Временные здания и сооружения;
n 9. Прочие работы и затраты;
n 11. Подготовка эксплуатационных кадров;
12. Проектные и изыскательские работы.
Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
Основные положения управления проектом
Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
Укрупненно управление стоимостью состоит из трех блоков: 1. оценка стоимости проекта;
2. бюджетирование проекта и 3.контроль стоимости.
Управление стоимостью проекта осуществляется на всех стадиях его жизненного цикла.
Распределение стоимости проекта по фазам жизненного цикла неравномерно. Основная
часть стоимости возникает на фазе реализации проекта, но основные решения, определяющие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта.
Для оценки стоимости проекта используют различные методы:
1) Оценка по аналогам означает, что в качестве основы оценки стоимости проекта используется значение стоимости предыдущего аналогичного проекта.
2) Параметрическое моделирование предполагает использование параметров проекта в математической модели для прогнозирования стоимости проекта.
3) Оценка «снизу-вверх» подразумевает оценку стоимости отдельных операций или пакетов работ с их последующим суммированием. Например, разработка смет: локальной для отдельных видов работ, объектной для зданий и сооружений и сводного сметного расчета, составленного на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты.
На различных фазах проекта применяются различные оценки стоимости и виды бюджета.
Форма бюджетов проекта
Бюджет может составляться в виде:
Календарных планов-графиков затрат;
Матрицы распределения расходов;
Столбчатых диаграмм затрат;
Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;
Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;
Круговых диаграмм структуры расходов.
Управление стоимостью включает:
Мониторинг исполнения стоимости с целью выявления отклонений от плана;
Обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план;
предотвращение внесение изменений в базовый план;
Информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях;
Действия, направленные на соблюдение бюджета проекта.
Этапы измерения и оценки ходы выполнения проекта:
1. Разработка основного (опорного) плана;
2. Измерение хода работы;
3. Сравнение плана и фактических результатов;
4. Принятие мер.
Основные параметры контроля:
а) время (достижение промежуточных целей);
б) бюджет (уровень расходования средств);
в) ресурсы (фактические затраты ресурсов);
г) качество (уровень качества работ).
Структура процесса управления проектом
В условиях рыночной экономики необходимо или, по крайней мере, желательно поставить продукцию на рынок раньше, чем это сделают конкуренты. В таких условиях актуальной становится задача максимизации вероятности выполнения задания за некоторое определенное время при минимальном увеличении стоимости.
На основании оценок продолжительности и стоимости операций определяется коэффициент стоимости (Кс), равный количеству средств, необходимых для уменьшения длительности на один день:
Форсированная стоимость – Нормальная стоимость
Нормальная длительность – Форсированная длительность
- Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Ей соответствует нормальная стоимость операции.
- Форсированная длительность – это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стоимость операции есть стоимость при форсированной длительности.
4 типа зависимостей между стоимостью и временем прое
Случай 1. Линейная зависимость между временем и стоимостью. Для экономии пяти рабочих дней в проекте необходимы дополнительные затраты в 500 дол. Коэффициент стоимости в этом случае равен 100.
Случай 2. Кусочно-линейная зависимость. В этом случае дополнительные затраты на один сэкономленный день не являются едиными на всем временном промежутке. Например, при изменении времени выполнения проекта с 16 до 12 рабочих дней это достигается увеличением стоимости со 100 до 300 дол. Далее для экономии времени требуются две единицы ресурса вместо одного, что приводит к увеличению стоимости до 600 дол.
В этом случае имеем два коэффициента стоимости: К16-12= (300-100)/(16-12)= 50, К12-11= (600-300/(12-11)= 300.
Случай 3. Дискретная функция. В этом случае связь между нормальной и форсированной стоимостями отсутствует. Операция может выполняться либо в нормальное время при нормальной стоимости, либо в форсированное время при форсированной стоимости. В этом случае коэффициент стоимости не имеет смысла.
Случай 4. Нелинейная непрерывная зависимость. В этом случае связь между различными вариантами плана изображается непрерывной нелинейной функцией. При нелинейной непрерывной зависимости кривая стоимости разбивается на многие маленькие линейные отрезки, которые аппроксимируют ее. Тем самым нелинейная зависимость сводится (приближенно) к кусочно-линейной.
Алгоритм оптимизации расписания проекта
по стоимости и времени
1. Определяют нормальную длительность проекта и нормальную стоимость.
2. Определяют критический путь при нормальных длительностях операций.
3. Исключают все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности.
4. Составляют таблицу нормальных и форсированных длительностей и нормальных и форсированных стоимостей операций.
5. Вычисляют стоимостные коэффициенты для каждой операции.
6. Оценивают зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальным коэффициентом стоимости. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути. Когда образуется новый критический путь, сокращают комбинацию операций, имеющих минимальный совокупный коэффициент стоимости. Если имеется несколько параллельных путей, то для уменьшения общей длительности проекта необходимо сокращать одновременно каждый из них.
8. На каждом шаге проводят проверку с целью выяснить, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости.
9. После каждого цикла сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта.
10. Продолжают этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка.
11. Строят график изменения косвенных затрат.
12. Складывают прямые и косвенные затраты для определения суммарной стоимости выполнения проекта при каждой длительности.
13. Используют кривую суммарной стоимости для определения оптимальной длительности (соответствующей минимальной стоимости) или стоимости любого другого желаемого расписания выполнения проекта.
Имеется проект с постоянными затратами, равными 60 единицам в 1 день. Исходные данные по проекту приведены в Таблице:
Параметры проекта
Зависимость между продолжительностью и стоимостью операций линейная. Критический путь сетевого графика, построенного на основании нормальной продолжительности, составляет 18 дней и проходит по работам А, В, Е и G: А (2дня) -- В (4) -- Е(7) -- G(5)
Суммарная стоимость прямых затрат всех работ проекта (нормальная стоимость) составляет 500 дол.
Попробуйте оптимизировать продолжительность данного проекта, т.е. сократить его сроки до соответствующей минимальной суммарной стоимости проекта.
Похожая информация.